Gestão de projetos: tradicional, iterativa ou híbrida?

À semelhança da maioria dos gestores de projeto (e das organizações), é provável que tenha dificuldade em selecionar a abordagem de entrega ideal. A maioria de nós reconhece que as abordagens tradicionais não garantem uma entrega com êxito e procura sempre uma forma melhor.

Nos últimos anos, as técnicas de desenvolvimento ágil ou iterativo têm sido amplamente elogiadas nos meios de comunicação como uma melhoria significativa, o que resulta em mais entregas de projetos com êxito. Por conseguinte, à semelhança da maioria das organizações atuais, a sua está provavelmente a questionar-se sobre onde e como estas técnicas de desenvolvimento ágil ou iterativo podem ser utilizadas da melhor forma para melhorar tanto a pontualidade como o êxito na entrega de projetos.

Em suma, as técnicas de desenvolvimento iterativo planeiam, desenvolvem e implementam a funcionalidade do projeto em pequenas partes (ou iterações). A chave para uma entrega iterativa com êxito é cada pequena parte funcionar, na prática, como um miniprojeto de menor dimensão no âmbito do projeto global. Deste modo, em cada iteração do miniprojeto, é possível planear melhor o esforço necessário para concretizar uma iteração de duas semanas, em comparação com um plano de dois anos. Além disso, como planeamos em incrementos de duas semanas, podemos adaptar facilmente o plano para as duas semanas seguintes de modo a incorporar quaisquer alterações identificadas.

Caso prático: ágil versus tradicional

Quero fazer uma breve pausa para descrever uma situação não técnica em que se obteve mais êxito com uma abordagem ágil do que com um plano tradicional.

Utilizemos como exemplo o planeamento das atividades de um dia inteiro: esse é o projeto. Tal como num projeto de grande dimensão, existe muita incerteza e risco: não sabemos o que acontecerá após o almoço e poderá afetar o nosso plano, mas a tradição dita que desenvolvamos um plano abrangente do que faremos em cada hora do dia, desde acordar às 6:00 até deitar às 23:00.

Às 9:00, já estamos atrasados em relação ao agendamento porque o tráfego atrasou a nossa chegada ao trabalho; às 10:00, somos chamados para uma reunião de emergência; e, ao meio-dia, a única tarefa diária concluída foi chegar ao escritório e, mesmo essa, ficou atrasada.

Agora, tratemos este cenário como um projeto ágil em que planeamos apenas a iteração seguinte: prepararmo-nos para sair de casa (as histórias são: tomar banho, tomar o pequeno-almoço e levar as crianças à escola). Tudo isto foi entregue com êxito, dentro do prazo e do orçamento.

Assim, com confiança, planeamos a iteração seguinte, que consiste em chegar ao escritório (conduzir até ao terminal de autocarros, apanhar o comboio suburbano até à estação e, em seguida, o autocarro urbano até ao escritório).

A execução não corre muito bem: a primeira história (conduzir até ao terminal de autocarros) tem problemas de tráfego, por isso alteramos a história do utilizador para conduzir até ao escritório e concordamos que as outras duas histórias podem ser removidas do plano da iteração. À chegada, planeamos a iteração seguinte. Mas, a meio do ciclo de planeamento, é adicionada uma nova história (a reunião de emergência), que ocupará toda a iteração seguinte.

Por fim, após o almoço, as coisas acalmam e conseguimos consultar a lista de tarefas pendentes e começar pelas tarefas de prioridade mais elevada; concluímos com êxito duas iterações dedicadas aos itens de prioridade mais elevada durante a tarde.

Se tivéssemos seguido o plano tradicional, nunca teríamos concluído estes itens de prioridade mais elevada, pois foram reagendados para o dia seguinte devido à derrapagem do plano provocada pela deslocação até ao escritório.

Qual é a melhor abordagem: ágil, tradicional ou híbrida?

É esta flexibilidade para se adaptar às necessidades empresariais em constante mudança que constitui o ponto forte dos métodos ágeis ou iterativos e explica por que razão muitas organizações os estão a adotar. MAS estará a sua organização realmente pronta para se tornar totalmente ágil? Segundo a minha experiência, existem frequentemente muitos obstáculos à adoção plena da metodologia ágil, sobretudo políticas organizacionais firmemente estabelecidas que, muitas vezes, não são totalmente compatíveis com abordagens ágeis.

As políticas que exigem um orçamento definido, uma declaração de concretização de benefícios e uma data-alvo antes da aprovação de um projeto são importantes (mas não são propriamente ágeis). Do mesmo modo, é fundamental seguir as políticas de implementação da organização para garantir que não haja impacto nas operações existentes (mas isso não é, definitivamente, ágil).

Consequentemente, muitas organizações debatem-se com a forma de preservar alguns “processos tradicionais” essenciais enquanto se adaptam a métodos iterativos. A resposta é um modelo de entrega híbrido. Algumas partes do projeto podem ser entregues com métodos de gestão tradicionais e outras de forma iterativa.

Modelo de entrega híbrido

O modelo híbrido mais comum que encontrei contempla um arranque e planeamento tradicionais do projeto, seguidos de uma série de iterações com pausas para atividades de implementação tradicionais relativas às versões, seguidas de outra série de iterações e de uma implementação tradicional.

Neste modelo, desenvolvo uma estrutura hierárquica do trabalho (WBS) tradicional baseada em materiais a entregar, que identifica os principais materiais a entregar necessários na organização para a aprovação do projeto, como a Carta do Projeto, o Plano de Gestão do Projeto e o Orçamento do Projeto.

Estes materiais a entregar iniciais podem ser desenvolvidos e geridos através de métodos tradicionais para mostrar à gestão que este projeto é adequado e constitui um bom investimento de recursos.

Com o projeto aprovado, este pode, em seguida, passar para uma abordagem iterativa, na qual se mantém uma lista de histórias pendentes e as histórias de prioridade mais elevada são selecionadas e totalmente desenvolvidas na iteração seguinte. A vista do projeto passa do elemento visual tradicional do gráfico Gantt para um quadro interativo de arrastar e largar, que permite a atribuição dinâmica de histórias a iterações.

Em qualquer momento, muitas vezes diariamente, o proprietário do produto pode adicionar, eliminar e alterar as histórias na lista de histórias pendentes para refletir a evolução das necessidades empresariais.

No final de cada iteração, colocamos em pausa, fazemos uma avaliação retrospetiva dos êxitos e das falhas e efetuamos alterações para implementar as melhorias necessárias. Em seguida, e acima de tudo, revemos a lista de tarefas pendentes do produto e selecionamos as histórias mais importantes como candidatas à iteração seguinte. Esta abordagem assegura que o projeto incide sempre no trabalho mais adequado e de maior valor.

Em cada iteração, a equipa pode utilizar princípios ágeis, como a reunião diária, e conversar sobre o estado das histórias agendadas para a iteração atual. Desta forma, a equipa tem controlo total sobre o trabalho concluído numa iteração, ao mesmo tempo que garante que o projeto global permanece atualizado e disponível para a criação de relatórios empresariais sobre a capacidade de recursos e o estado do portefólio e do programa.

Um aspeto essencial dos princípios ágeis é a capacidade de implementar a solução derradeira em pequenas versões. Esta abordagem tem o benefício de poder utilizar funcionalidade preliminar para obter alguns dos benefícios empresariais previstos tão rapidamente quanto possível.

Além disso, tem o benefício de permitir uma validação antecipada da solução, para que quaisquer ajustes possam ser facilmente incorporados nas restantes histórias pendentes do produto. Por conseguinte, assim que tiver sido concluído um número suficiente de histórias de prioridade elevada nas iterações, o projeto regressará a um ciclo tradicional e executará as tarefas de implementação padrão exigidas pela organização.

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Estas atividades de versão e implementação serão planeadas e controladas com abordagens tradicionais e garantirão o cumprimento dos processos definidos para mitigar qualquer impacto nas operações existentes quando forem implementados novos projetos.

Concluída a primeira versão, o projeto regressa às abordagens ágeis e começa outra sequência de iterações para continuar o desenvolvimento das restantes histórias.

Embora esta abordagem "faseada" à combinação das abordagens ágil e tradicional seja a mais comum, pode combinar abordagens para dar resposta a requisitos específicos de entrega de projetos. Por exemplo, geri um projeto que exigia um nível extremamente elevado de conformidade e validação durante a implementação de um novo produto num setor fortemente regulamentado. Por conseguinte, a maior parte do meu projeto foi planeada e controlada com métodos tradicionais.

No entanto, havia uma componente de business intelligence do projeto em que a minha empresa procedia à extração do vasto montante de dados de desempenho gerado pelo sistema; esta componente adequava-se melhor a uma abordagem ágil. Para a componente de BI do projeto (a decorrer em paralelo com o trabalho tradicional), selecionávamos as histórias de prioridade mais elevada que podiam ser concluídas num sprint de três semanas e concluíamos uma iteração.

Como muitas destas histórias eram de natureza exploratória, criávamos frequentemente novas histórias, quer para explorar mais, quer para criar relatórios de desempenho específicos. Bastava adicioná-las à lista de tarefas pendentes para serem consideradas no sprint seguinte.

Com esta abordagem, tinha um único agendamento do projeto que garantia a conclusão de todos os passos regulamentares e de criação de relatórios exigidos, ao mesmo tempo que permitia uma abordagem extremamente flexível ao desenvolvimento da componente não regulamentada de relatórios empresariais do projeto.

Ter todo o trabalho num único agendamento proporcionava uma perspetiva única de tudo o que acontecia neste projeto:

As informações de que precisava para gerir as alocações de recursos às tarefas mais adequadas (tradicionais ou ágeis) estavam imediatamente disponíveis

A capacidade de criar relatórios de estado semanais e mensais robustos estava disponível

A abordagem ágil constitui uma forma extremamente poderosa de entregar projetos e deverá proporcionar benefícios significativos ao toolkit global de entrega de projetos da sua organização. Pode ser utilizada de forma autónoma, como parte de uma abordagem de entrega faseada ou integrada numa estrutura de entrega híbrida.

A chave está em adotar os princípios ágeis que ajudarão a sua organização a alcançar êxito na entrega, sem deixar de respeitar os processos tradicionais que têm ajudado a sua organização a ter êxito até à data.

Steve Caseley tem mais de 35 anos de experiência no Microsoft Project e é um utilizador ativo do Microsoft Project desde a sua primeira versão. É editor de vários livros relacionados com o Microsoft Project e as Melhores Práticas de Gestão de Projetos. É Consultor Principal na Sensei Project Solutions, onde ajuda grandes organizações a alcançar a excelência na entrega de projetos através do conjunto de ferramentas de Gestão de Portefólios de Projetos (PPM) do Microsoft Project.

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