Projektmanagement: Traditionell, iterativ oder hybrid?

Wie die meisten Projektmanagerinnen und Projektmanager (und Organisationen) haben Sie wahrscheinlich Schwierigkeiten, den optimalen Lieferansatz auszuwählen. Die meisten von uns wissen, dass traditionelle Ansätze eine erfolgreiche Umsetzung nicht garantieren, und suchen immer nach einem besseren Weg.

Agile oder iterative Entwicklungstechniken erhalten seit einigen Jahren viel positive Aufmerksamkeit als deutliche Verbesserung, die zu einer erfolgreicheren Projektbereitstellung führt. Deshalb fragt sich Ihre Organisation wahrscheinlich wie die meisten heute, wo und wie diese agilen oder iterativen Entwicklungstechniken am besten eingesetzt werden können, um sowohl die Termintreue als auch den Erfolg bei der Umsetzung von Projekten zu verbessern.

Kurz gesagt planen, entwickeln und implementieren iterative Entwicklungstechniken Projektfunktionen in kleinen Schritten (oder Iterationen). Der Schlüssel zu einer erfolgreichen iterativen Bereitstellung ist, dass jeder kleine Schritt effektiv als kleineres Mini-Projekt innerhalb des Gesamtprojekts funktioniert. Dadurch kann für jede Mini-Projekt-Iteration der Aufwand für eine zweiwöchige Iteration besser geplant werden als für einen zweijährigen Plan. Außerdem können wir den Plan für die nächsten zwei Wochen leicht anpassen, um alle erkannten Änderungen zu berücksichtigen, da wir in Zwei-Wochen-Schritten planen.

Agile und traditionelle Fallstudie im Vergleich

Ich möchte kurz eine nicht technische Situation beschreiben, in der mit einem agilen Ansatz mehr Erfolg erzielt wurde als mit einem traditionellen Plan.

Nehmen wir als Beispiel die Planung der Aktivitäten für einen ganzen Tag – das ist das Projekt. Wie bei einem großen Projekt gibt es dabei eine Menge Unsicherheit und Risiko: Wir wissen nicht, was nach dem Mittagessen passiert und unseren Plan beeinflussen könnte, aber die Tradition besagt, dass wir einen umfassenden Plan dafür erstellen, was wir jede Stunde des Tages tun, vom Aufstehen um 6 Uhr bis zum Schlafengehen um 23 Uhr.

Um 9 Uhr liegen wir nicht mehr im Plan, weil uns der Verkehr auf dem Weg zur Arbeit aufgehalten hat; um 10 Uhr werden wir zu einem Notfalltermin gerufen; und bis Mittag war die einzige erledigte Tagesaufgabe, ins Büro zu kommen, und selbst das war verspätet.

Betrachten wir das nun als agiles Projekt, bei dem wir nur die nächste Iteration planen: uns fertig machen, um das Haus zu verlassen (die Storys sind also: duschen, frühstücken und die Kinder zur Schule bringen). Das wurde alles erfolgreich rechtzeitig und im Budget geliefert.

Mit diesem Vertrauen planen wir die nächste Iteration, also den Weg ins Büro (zum Busdepot fahren, den Pendlerzug zum Bahnhof nehmen und dann mit dem Stadtbus ins Büro fahren).

Das läuft nicht besonders gut: Die erste Story (zum Busdepot fahren) hat wegen des Verkehrs Probleme, also ändern wir die User Story zu: mit dem Auto ins Büro fahren, und einigen uns darauf, dass die anderen beiden Storys aus dem Iterationsplan entfernt werden können. Bei der Ankunft planen wir die nächste Iteration. Mitten im Planungszyklus wird jedoch eine neue Story hinzugefügt (der Notfalltermin), und sie wird die gesamte nächste Iteration in Anspruch nehmen.

Schließlich beruhigt sich nach dem Mittagessen alles, und wir können uns das Backlog ansehen und mit den Aufgaben mit der höchsten Priorität beginnen; am Nachmittag schließen wir erfolgreich zwei Iterationen zu den wichtigsten Punkten ab.

Wären wir beim traditionellen Plan geblieben, hätten wir diese Aufgaben mit der höchsten Priorität nie abgeschlossen, da sie wegen der Verzögerung des Plans durch den Weg ins Büro auf den nächsten Tag verschoben worden wären.

Welcher Ansatz ist der beste – agil, traditionell oder hybrid?

Diese Flexibilität, sich an veränderte Geschäftsanforderungen anzupassen, ist die Stärke agiler oder iterativer Methoden, und deshalb führen viele Organisationen sie ein. ABER ist Ihre Organisation wirklich bereit, bei Agile ganz einzusteigen? Aus meiner Erfahrung gibt es oft viele Hindernisse für die vollständige Einführung von Agile, vor allem fest etablierte Organisationsrichtlinien, die oft nicht vollständig mit agilen Ansätzen vereinbar sind.

Richtlinien wie die Vorgabe eines festen Budgets, einer Aussage zur Nutzenrealisierung und eines Zieltermins, bevor ein Projekt genehmigt werden kann, sind wichtig (aber nicht wirklich agil). Ebenso sind organisatorische Umsetzungsrichtlinien, die eingehalten werden müssen, um sicherzustellen, dass es keine Auswirkungen auf den laufenden Betrieb gibt, entscheidend (aber definitiv nicht agil).

Deshalb haben viele Organisationen Schwierigkeiten, einige wichtige „traditionelle Prozesse“ beizubehalten und sich gleichzeitig an iterative Methoden anzupassen. Die Antwort ist ein hybrides Bereitstellungsmodell. Teile des Projekts können mit traditionellen Managementmethoden bereitgestellt werden, andere iterativ.

Hybridbereitstellungsmodell

Das häufigste Hybridmodell, dem ich begegnet bin, unterstützt den klassischen Projektstart und die Planung, gefolgt von einer Reihe von Iterationen mit Unterbrechungen für herkömmliche Implementierungsaktivitäten für Releases, gefolgt von einer weiteren Reihe von Iterationen und der klassischen Implementierung.

In diesem Modell erstelle ich eine traditionelle, lieferobjektbasierte Work-Breakdown-Struktur (WBS), die die zentralen Lieferobjekte erfasst, die in der Organisation für die Projektgenehmigung benötigt werden, wie Project Charter, Project Management Plan und Project Budget.

Diese im Vorfeld definierten Lieferobjekte können mit traditionellen Methoden entwickelt und verwaltet werden, um dem Management zu zeigen, dass dieses Projekt geeignet ist und eine gute Investition von Ressourcen darstellt.

Nach der Genehmigung des Projekts kann es in einen iterativen Ansatz übergehen, bei dem ein Backlog mit Storys gepflegt wird und die Storys mit der höchsten Priorität in der nächsten Iteration ausgewählt und vollständig umgesetzt werden. Die Projektansicht wechselt von der traditionellen Gantt-Diagramm-Ansicht zu einem interaktiven Drag & Drop-Board, das eine dynamische Zuordnung von Storys zu Iterationen ermöglicht.

Die Produktbesitzerin oder der Produktbesitzer kann jederzeit, häufig täglich, die Storys im Backlog hinzufügen, löschen und ändern, um die sich ändernden Geschäftsanforderungen widerzuspiegeln.

Am Ende jeder Iteration halten wir inne, führen eine Retrospektive über Erfolge und Misserfolge durch und nehmen Änderungen vor, um notwendige Verbesserungen umzusetzen. Als Nächstes überprüfen wir das Product Backlog und wählen die wichtigsten Storys als Kandidaten für die nächste Iteration aus. So stellt dieser Ansatz sicher, dass das Projekt jederzeit an den passenden, wertvollsten Aufgaben arbeitet.

Innerhalb jeder Iteration kann das Team agile Prinzipien wie das Daily Stand-up nutzen und den Status der für die aktuelle Iteration geplanten Storys besprechen. So hat das Team die vollständige Kontrolle über die innerhalb einer Iteration erledigte Arbeit und stellt gleichzeitig sicher, dass das Gesamtprojekt aktuell bleibt und für das Enterprise Reporting zur Ressourcenkapazität sowie zum Portfolio- und Programmstatus verfügbar ist.

Ein wichtiger Teil agiler Prinzipien ist die Fähigkeit, die endgültige Lösung in kleinen Releases umzusetzen. Das hat den Vorteil, dass sich mit einer vorläufigen Funktionalität einige der erwarteten geschäftlichen Vorteile so schnell wie möglich erzielen lassen.

Außerdem ermöglicht es eine frühe Validierung der Lösung, sodass Anpassungen leicht in die verbleibenden Storys im Product Backlog einfließen können. Sobald also in den Iterationen genügend hochpriorisierte Storys abgeschlossen wurden, würde das Projekt wieder in einen traditionellen Zyklus übergehen und die standardmäßigen Implementierungsaufgaben ausführen, die in der Organisation erforderlich sind.

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Diese Release- und Implementierungsaktivitäten werden mit traditionellen Ansätzen geplant und gesteuert und stellen sicher, dass definierte Prozesse befolgt werden, um Auswirkungen auf den laufenden Betrieb bei der Einführung neuer Projekte zu minimieren.

Mit Abschluss des ersten Releases kehrt das Projekt zu agilen Ansätzen zurück und beginnt mit einer weiteren Abfolge von Iterationen, um die Entwicklung der verbleibenden Storys fortzusetzen.

Dieser „phasenweise“ Ansatz, agile und traditionelle Methoden zu kombinieren, ist zwar am häufigsten, aber Sie können Ansätze auch kombinieren, um bestimmte Anforderungen an die Projektdurchführung zu unterstützen. Ich habe zum Beispiel ein Projekt geleitet, das bei der Einführung eines neuen Produkts in einer stark regulierten Branche ein extrem hohes Maß an Compliance und Validierung erforderte. Deshalb wurde der größte Teil meines Projekts mit traditionellen Methoden geplant und gesteuert.

Es gab jedoch einen Bereich für Business Intelligence im Projekt, in dem mein Unternehmen die große Menge an Leistungsdaten analysierte, die das System erzeugte; dieser Bereich wurde am besten mit einem agilen Ansatz unterstützt. Für die BI-Komponente des Projekts, die parallel zur herkömmlichen Arbeit lief, würden wir die Storys mit der höchsten Priorität auswählen – also die, die sich in einem dreiwöchigen Sprint abschließen ließen – und eine Iteration abschließen.

Da viele dieser Storys explorativen Charakter hatten, würden wir oft neue Storys anlegen, entweder für weitere Erkundungen oder für die Erstellung spezifischer Leistungsberichte. Diese wurden einfach dem Backlog hinzugefügt, damit sie für den nächsten Sprint berücksichtigt werden konnten.

Mit diesem Ansatz hatte ich einen einzelnen Projektzeitplan, der sicherstellte, dass ich alle erforderlichen Berichts- und regulatorischen Schritte einhielt, und der gleichzeitig einen äußerst flexiblen Ansatz für die Entwicklung der nicht regulierten geschäftlichen Berichtungskomponente des Projekts ermöglichte.

Wenn alle Aufgaben in einem einzigen Zeitplan zusammengeführt werden, entsteht ein einheitlicher Überblick über alles, was in diesem Projekt passiert:

Die Informationen, die ich brauchte, um Ressourcen den geeignetsten Aufgaben zuzuweisen, ob traditionell oder agil, standen sofort zur Verfügung

Die Möglichkeit, aussagekräftige wöchentliche und monatliche Statusberichte zu erstellen, war direkt verfügbar

Agil ist ein äußerst leistungsstarker Ansatz für die Projektdurchführung, der Ihrer Organisation einen deutlichen Mehrwert im gesamten Werkzeugkasten für die Projektdurchführung bieten sollte. Er kann eigenständig genutzt werden, als Teil eines phasenweisen Lieferansatzes oder in eine hybride Lieferstruktur integriert werden.

Entscheidend ist, die agilen Prinzipien zu übernehmen, die Ihrer Organisation helfen, erfolgreiche Lieferergebnisse zu erzielen, und dabei die traditionellen Prozesse einzuhalten, die Ihrer Organisation bisher zum Erfolg verholfen haben.

Steve Caseley verfügt über mehr als 35 Jahre Erfahrung mit Microsoft Project und ist seit der ersten Version ein aktiver Anwender von Microsoft Project. Er ist Herausgeber mehrerer Bücher zu Microsoft Project und Best Practices im Projektmanagement. Er ist Principal Consultant bei Sensei Project Solutions, wo er große Organisationen dabei unterstützt, mit dem Toolset für Microsoft Projekt- und Portfoliomanagement (Microsoft Project Portfolio Management, PPM) hervorragende Ergebnisse bei der Projektdurchführung zu erzielen.

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